Una de las pocas certezas de quienes trabajan en Relaciones Institucionales y Gubernamentales (RIG) es que... no hay certezas.
Hay muchas variables y la personalización es casi una regla.
Pero está claro que todo debe partir de una metodología.
Y nuestra experiencia demuestra que la misión se vuelve más fácil cuando el proceso se resume en 7 preguntas imprescindibles.
Vayamos a estos consejos.
1. ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades que impactan a la institución?
La misión de un Analista de Monitoreo, en esta etapa, es identificar, almacenar, categorizar y compartir información de movimientos relevantes en el entorno político y regulatorio que representen riesgos y oportunidades para la institución, pues esta información es el insumo fundamental para el proceso RIG.
Una vez completada esta tarea, el siguiente paso es actualizar los problemas ya mapeados, señalar nuevos frentes a abordar y/o simplemente plantear puntos de atención sobre movimientos contextuales importantes para la organización.
2. ¿Cuáles son los análisis que se deben hacer para sustentar un diseño de estrategia?
Tan pronto como los riesgos y las oportunidades se identifiquen, almacenen y categoricen adecuadamente, es necesario ampliar y profundizar la comprensión del material recopilado. Esto ocurre al agregar otra información crítica, lo que permite fundamentar una definición estratégica más segura por parte de quienes ejercen el rol de Estratega.
Podemos categorizar este contenido agregado de dos maneras:
- Información interna - Clasificaciones provenientes de la propia organización: análisis de impacto, posicionamiento institucional, etc;
- Información externa - Relacionada con todo lo intrínseco a los riesgos y oportunidades identificados previamente: partes interesadas involucradas, temperatura de los temas relacionados, etc.
3. ¿Cuáles son los frentes estratégicos prioritarios?
Esta etapa consiste en crear una jerarquía en el tratamiento de los problemas identificados en las fases de seguimiento e inteligencia. Es decir: definir la estrategia con una dirección de las acciones.
Hay temas que cambian las reglas del juego y otros que simplemente exigen seguimiento, aunque solo sea porque exigen recursos que cualquier equipo nunca podrá reunir.
En resumen: es necesario priorizar.
Una buena forma de priorizar los problemas es crear una matriz de riesgos/oportunidades basada en el impacto, la probabilidad y la prioridad institucional, y sopesar cada elemento según la disponibilidad de recursos. Es decir:
a) ¿El impacto es alto o bajo?
b) ¿La probabilidad es alta o baja?
c) ¿Cuál es la prioridad institucional para mitigar el riesgo o capturar la oportunidad?
d) ¿Tengo los recursos financieros, humanos, herramientas, etc. necesarios para mitigar el riesgo o aprovechar la oportunidad?
A partir de ahí, el Estratega tiene el papel de delinear objetivos que mitiguen los riesgos y capturen las oportunidades.
4. ¿Cuáles son las acciones tácticas que se deben perfilar para alcanzar los objetivos?
Con los temas definidos y priorizados, es decir, la estrategia armada, llega el momento de señalar los objetivos y metas.
Es en esta etapa que se señalan los grupos de interés con los que establecer el diálogo, qué mensajes se deben enviar, cómo serán encapsulados y qué canales se utilizarán. Todo, por supuesto, con definición de plazos y recursos necesarios.
5. ¿Qué actividades de acción debo hacer y registrar?
En la era ESG, la gobernanza requiere que cada paso de la acción quede debidamente registrado.
En muchos casos, las normas de cumplimiento (compliance) de las organizaciones exigen que todo tenga documentación, desde las reuniones hasta los almuerzos con las partes interesadas. La propia Ley de Acceso a la Información (LAI) obliga a ministerios y parlamentarios a dejar constancia de con quién mantuvieron reuniones oficiales.
Por ello, es fundamental mapear las actividades de quienes desempeñan el rol de Actuador.
Estas actividades deben registrarse adecuadamente.
6. ¿Cuáles son los resultados obtenidos de la estrategia?
Mucho más allá de las obligaciones de cumplimiento, el registro nos permite comprender si el trabajo de acción está brindando los resultados esperados.
En otras palabras, la documentación es absolutamente útil para alimentar a quienes asumen el papel de Estratega.
Con estos registros, este profesional tendrá la oportunidad de comprender, por ejemplo, si los diálogos mantenidos con un parlamentario están generando o no las consecuencias esperadas para resolver un determinado tema.
7. ¿En qué temas trabaja el equipo de RIG y cuáles son los resultados obtenidos?
Todas estas actividades tienen poco valor si no son evaluadas y comunicadas de forma clara a la alta dirección de la empresa. Al fin y al cabo, la mayoría de las actividades del RIG tienen su origen en decisiones de un Consejo de Administración o de una Junta Directiva. Son estas instancias, al final de cuentas, las que deben recibir la información y aprobar o no los resultados.
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Es evidente que no hay receta de pastel en RIG, pero nuestra experiencia demuestra que este conjunto de 7 preguntas es una buena base para estructurar su proceso.
Aquí en Sigalei contamos con un conjunto de soluciones para facilitar la gestión del proceso legislativo.
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Frederico Oliveira es CEO y co-fundador de Sigalei
frederico@sigalei.com.br
